samtider

Utmejslandet av min teori för studiet av en organisation inleds med en odyssé genom de existerande paradigmen, och som brukligt kräver det ett antal val av perspektiv.

Enligt Lee G. Bolman och Terrence E. Deal omfattar modern organisationsteori fyra perspektiv (Bolman & Deal, 1997). Dessa är,

– Det strukturella perspektivet.
– ”Human resource”-perspektivet.
– Det politiska perspektivet.
– Det symboliska perspektivet.

Och lugn om du oroas över litteraturens upplageår, inget har på djupet hänt efter millennieskiftet, snarare tvärt om. Låt oss kalla referensobjektet i föreliggande studie för den fingerade skolan Märtaskolan (Föreställ dig valfri organisation som du har hygglig insikt kring). Satt i något av perspektiven enligt Bolman och Deal skulle sammanhanget kunna gestalta sig enligt följande,

Enligt det strukturella perspektivet problematiseras Märtaskolan inledningsvis utifrån sin huvudman. Frederick W. Taylor, upphovsman till tidsstudietanken, grundade ett angreppssätt kallat ”rationell företagsledning” (Bolman & Deal, 1997 s. 60). Efter att huvudmannen ringats in studeras dess relation till organisationen och till omvärlden. Instrument utarbetas för att relatera huvudmannens intentioner till verksamheten som sådan. Företagets struktur undersöks som ”…ett slags ritning eller plan för ett mönster av förväntningar och socialt utbyte mellan interna aktörer…och mellan organisationen och externa aktörer.” (Bolman & Deal, ibid s. 61).

En klassiker på området för strukturella konfigurationer är Mintzbergs arbete ”The Structuring of Organizations”. Denna bok refereras ingående i Bolman & Deal (Bolman & Deal, 1997 s. 86-93). Mintzberg utgår från en grundmodell som vertikalt uppifrån omfattar strategisk topp, mellanchefer och operativ kärna. Denna vertikala struktur stöds av teknostruktur samt av stödfunktioner. Denna grundstruktur återfinner Mintzberg i fem skilda varianter, sprungna ur olika behov och förutsättningar hos organisationen. Från ”enkel struktur” och ”maskinbyråkrati”, över ”professionell byråkati och ”divisionaliserad form” utmynnar Mintzbergs temavariationer över organisationernas evolutionslära i den fullgångna ”adhocratin” som utgör en ”…lös, flexibel och självförnyande organisk form som i huvudsak hålls samma genom laterala medel…” (Bolman & Deal, ibid s. 92). Märtaskolan utgör kanske i sammanhanget en ”divisionaliserad form”, men vars adhocratiskt präglade subkultur kunde utgöra föremål för en undersökning. Kan det exempelvis uppstå en vertikal konflikt mellan verksamhetens divisionaliserade företagsform och de adhocratiska subkulturerna enligt de mönster som beskrivs av Henning Bang i boken ”organisationskultur”? (Bang, 1999, s. 32ff). Ur detta skulle jag sedan kunna formulera Lindelöfs högst egensinniga ”korstrycksteori”.

Efter världskrigen växer ett nytt organisationsteoretiskt perspektiv fram, delvis som en kritik av det strukturella perspektivet.

”Alla vet att en organisation kan vara alienerande, dehumaniserande och frustrerande. Den typen av betingelser innebär slöseri med talanger och gör ibland att individerna känner sig pressade att göra motstånd och ägna större delen av sin tid åt att försöka vinna över systemet.” (Bolman & Deal, 1997 s. 125-126).

Underförstått är dessa organisatoriska problem sprungna ur ett synsätt personifierat av Taylor. De representerar en rationalism som säkert föreföll självklar och nödvändig under den tidiga industrialismens uppbyggnadsfas, men som kring tiden för världskrigen mognat ut och blivit ett otillräckligt instrument för vidare ”mervärdesförädling”. Nu träder ”human resource”-perspektivet in på scenen och erbjuder en kopernikansk spegelvändning av de organisationsteoretiska utgångspunkterna. Man kan säga att det strukturella perspektivet har frågat vad människan kan göra för organisationen, medan ”human resource”-perspektivet frågar vad organisationen kan göra för människan. Sin utgångspunkt tar man i Abraham Maslows behovsteori som indelar de mänskliga behoven i en hierarki om fem steg, nämligen,
1. Fysiologiska behov.
2. Trygghet.
3. Tillhörighet och kärlek.
4. Självkänsla.
5. Självförverkligande. (Bolman & Deal, ibid s. 129).

Exempelvis har Chris Argyris, perspektivets kanske mest namnkunnige företrädare formulerat det så att ”…konflikten mellan individ och struktur låg inbyggd i de traditionella principer som styrde utformningen av organisationer och hur dessa skulle ledas.” (Bolman & Deal, ibid s. 132).

En studie av Märtaskolan i denna tradition blir inte särskilt hjälpt av den traditionella organisationsskissen. Tjänstebeskrivningar och tjänstefördelningar kan emellertid tjäna som utgångspunkt. Förmodligen antyder dessa dokument att denna ”kunskapsintensiva” och allt mer konkurrensutsatta miljö har anammat en form av ”treklöver” bestående av tre grupper av människor:
”(a) en kärntrupp av chefer och professionella yrkespersoner med kunskaper och färdigheter som är avgörande för företaget, (b) huvuddelen av personalen som ”i allt större utsträckning arbetar deltid och i skift för att ge organisationen den nödvändiga flexibiliteten” …och (c) en kontraktsanställd marginalgrupp som utför arbeten som det är billigast att lägga ut på personer utanför organisationen.” (Bolman & Deal, ibid s.138).

Denna bild av organisationen så som den formuleras av Handy, stämmer så långt in på Märtaskolan. Ett närmare studium visar emellertid att de i organisationen ingående medlemmarna delar sina professionella aktiviteter mellan Märtaskolan och andra, mer eller mindre semi-professionella sammanhang enligt ett bestämt mönster. Detta förhållande utgör organisationens styrka, men också dess svaghet. Ur denna kartläggning följer så Lindelöfs exklusiva ”knutpunktsteori” för postindustriella organisationsmatriser. Möjligen bör då fokus läggas på en teori om ledarskapet i denna organisationstyp. Troligen sneglar jag då mot teorier om ett situationsanpassat ledarskap så som det framställs hos Hersey och Blanchard (Svedberg, 2000),
Emellertid återstår en del irrationella drag i Märtaskolans verksamhet att förklara. Varför ansöker exempelvis skolan om friskolestatus då den redan i nuläget bedriver en trygg verksamhet mot interkommunal ersätting? Sådana frågor är svåra att besvara utan hänvisning till organisationens politiska dimensioner.

Enligt ”human resources”-perspektivet handlar livet i organisationen huvudsakligen om samarbete. Konflikter betraktas som dysfunktioner, vilka förhindrar en utveckling i konsensus. Anhängarna av det politiska perspektivet hävdar tvärtom konflikten som en av drivkrafterna i en organisations utveckling och betraktar därmed organisationer ”…som levande och skräniga politiska arenor som rymmer ett komplext nätverk av individuella och gruppmässiga intressen.” (Bolman & Deal, 1997 s. 193).

Härmed blir det politiska perspektivet även centrerat runt begrepp som ”makt” och ”inflytande”, ”ledare” och ”ledda”. Flera maktforskare har bidragit till en provkarta över källor till makt och bl.a funnit faktorerna,

– Positionsmakt, formella maktmedel hörande till positionen.
– Information och expertis, tillgång till… är makt.
– Kontroll över belöningar, så som hos stipendiefonder.
– Tvångsmakt, förmåga att begränsa, blockera, störa eller straffa.
– Allianser och nätverk, användandet av komplexa, personella nätverk.
– Tillgång till och kontroll över organisationens agenda.
– Kontroll över mening och symboler. Att skapa de ramar som styr tolkningar och beslut rörande vissa frågor är ofta detsamma som att bestämma över resultatet.
– Personlig makt. Individer med karisma, energi, styrka, politisk skicklighet, verbal förmåga…

(Bolman & Deal, ibid s. 200-201)

I Märtaskolans fall skulle fokus kunna väljas mot antagandet att ”social kontroll är av stor vikt för personer som innehar formella positioner, eftersom deras makt är beroende av sådan kontroll” (Bolman & Deal, ibid s. 199). Så som den strukturella undersökningen visade, förekommer adhocratiskt präglade subkulturer under den övergripande divisionaliserade organisationer. Märtaskolan, som en av flera adhocratiska subkulturer arbetar för självständighet i både lateral och vertikal riktning medan den divisionaliserade enhetens strategiska topp arbetar för bibehållen formell kontroll över verksamheterna.

Härmed har det politiska perspektivet, genom användande av Mintzbergska modeller låtit inbegripa en strukturell begreppsapparat och därvid gjort det strukturella perspektivet till ”stödjevetenskap” ungefär så som ”sociologi” använder ”statistik”. Denna korsbefruktning är heller inte ovanlig i akademiska sammanhang. Standardverket ”Det ordnar sig – Teorier om organisation och kön”, utgör en provkarta av politiska perspektiv med strukturell begreppsapparat och sociologisk teori med statistisk begreppsapparat (Wahl, 2001, se även Bolman & Deal, 1997 kap. 15).
Lindelöfs tegelsten ”Management for Controlling Local Sub-adhocratian Systems” utkommer kort där efter.

Emellertid bortser de hittillsvarande resonemangen från möjligheten att Märtaskolan är besjälad av en särskild pedagogik och verksamhetsidé. Ur det strukturella perspektivet faller endast skolverkets styrdokument, i ”human resources”-perspektivet får de individuella organisationsmedlemmarna behov av olika slags bekräftelse, från det politiska perspektivet hämtar vi den kamp som uppstår kring knappa resurser. Intervjuer med anställda vid Märtaskolan skulle dock kunna påvisa att de i stor utsträckning delar livsåskådning och kunskapssyn, samt att de står enade kring något de kallar ”ett kulturobjektivistiskt betraktelsesätt”. Av detta betraktelsesätt följer ett förhållningssätt som skiljer Märtaskolan från annan skolverksamhet i kommunen och vars myter och ritualer gör miljön svårbemästrad för den oinvigde. Exempelvis utspelar sig följande dialog mellan en kommunal representant från utbildningssektorn (A) och en ansvarig vid Märtaskolan (B) inför en skolkonferens vid skolenheten,

(A) – Är det OK om jag blir en kvart sen till konferensen på torsdag?
(B) – (suck) Varför frågar du mig?
(A) – Du är väl sammankallande, eller?
(B) – Joo…
(A) – Ja… Kan ni undvara mig en kvart, eller?
(B) – Självklart, du behöver inte komma alls, om du menar att du kommer för vår skull.
(A) – Jag menade inte så… Sker det något viktigt under första kvarten, eller..?
(B) – Vore det oviktigt skulle vi inte ha något möte.
(A) – Du begriper väl ändå vad jag menar, människa…
(B) – Nej, verkligen inte. Du är väl vuxen nog att styra över ditt eget liv. Att du prioriterar annat framför detta möte kan knappast vara mitt problem.
(A) – OK, glöm vad jag sa. Jag är med på torsdag, från start.

Dialogen visar på något djupare än förekomsten av organisationskultur. Kommunikationen styrs av en tämligen strängt utformad värdehierarki, vars återkommande teman, ritualiseras och används för att understryka gemenskapen mellan gruppmedlemmarna, samt för att identifiera ”de andra” (se t.ex Bolman & Deal, 1997 s. 254-255). Floran av dylika kulturanalyser är emellertid så bred och teoretiskt heterogen att Lindelöf inte försöker sig på någon egen teoribildning, utan bara fogar ytterligare en analys till den redan existerande mängden, typ ”Kulturen på skolan X någonstans i Sverige” med den populariserande underrubriken ”Var står katedern i det här klassrummet?”.

Så som ovanstående odyssé genom de organisationsteoretiska perspektiven har visat, handlar perspektivvalet mycket om valet av utgångspunkt. Historien om de ”blinda och elefanten” (som blivit vida spridd genom de senaste decenniernas akademiska litteratur, se t.ex Bang, 2000 s. 17) påvisar hur valet av perspektiv leder till diametralt olika slutsatser. Detta kan tyckas praktiskt och bekvämt, men kan också bli problematiskt då relativismen ofta visat sig vara granne med populism, anti-intellektualism och metafysik. Jag skulle exempelvis på relativt goda grunder kunna formulera ett meta-politiskt perspektiv på organisationsteoretiska perspektiv och indela dem utifrån tänkt politisk hemvist; ”Det konservativa högerperspektivet” (strukturalistiskt perspektiv), ”Det socialliberala perspektivet” (human resorces), ”Vänstergängarperspektivet” (det politiska perspektivet) samt ”Miljöpartiet-De Gröna – Alternativrörelseperspektivet (Det symboliska perspektivet). Därvid deklassificeras frågan om vetenskapliga teorier till att gälla en fråga om tycke och smak.

En förmodad grund till att en så stor del av organisationsteoretisk litteratur känns ytlig och pseudovetenskaplig kan vara att den så tydligt vädjar till olika intressen, i synnerhet hos organisationernas maktsfärer. Många teorier är i sig själva framgångsmyter, som utlovar vinning till den som rätt förmår förvalta och tillvarata forskarens/författarens budskap. Jag återkommer längre fram till en fördjupad kritik av de organisationsteoretiska perspektiven. Låt mig tills vidare endast konstatera att Mintzbergs 40 år gamla typologi över organisatoriska ordningar har stått sig mycket väl i konkurrensen med andra teoretiska dagsländor. Låt oss ta hans idéer som utgångspunkt då min egen fingerade organisation, Märtaskolan, skall utsättas för en närmare granskning i syfte att finna ett barn i organisationsteorins badvatten.

To be continued…

Litteratur

Bang, Henning (1994): Organisationskultur. Lund: Studentlitteratur.

Bolman, Lee & Deal, Terrence (1995): Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur.

Wahl, Anna m.fl (2001): Det ordnar sig. Teorier om organisation och kön. Lund: Studentlitteratur.

Read Full Post »